Narada u naczelnego już się skończyła. Dyrektor jest jednak nadal bardzo zajęty, rozmawia z przedstawicielem zagranicznej firmy, z którą zakład kiedyś współpracował. Otrzymywał od niej wykroje, tkaniny i dodatki, wysyłał gotowe produkty. Firma sprzedawała je następnie w innych krajach, ale z własnym znakiem firmowym. Opłacało się to obu stronom. „Viola” otrzymywała dewizy, firma zaś zmniejszała koszt siły roboczej, który – przy podobnych kwalifikacjach pracowników – był u nas o wiele niższy niż w jej kraju macierzystym. Miała więc dzięki temu towar dobry i o wiele tańszy (to umiejętność liczenia kosztów i zysków) mogła zwiększać swoje obroty (sumę wpływów ze sprzedaży) bez żadnych nakładów inwestycyjnych.

Teraz jednak zagraniczny kontrahent skłonny jest zainwestować swój kapitał, żeby tę korzystną współpracę utrzymać i pomóc zakładowi. Jego przedstawiciele wystąpili z propozycją utworzenia joint venture. (Joint venture to nowe, samodzielne przedsiębiorstwo, utworzone przez dwie lub więcej firm, które nie wchodzą w jej skład, ale z racji wniesionego kapitału są jego udziałowcami i uzyskują konkretne uprawnienia, w szczególności prawo do części zysku).

Podjęto już w tej sprawie decyzję, a teraz trwa negocjowanie warunków szczegółowych (kto, ile i z czego wniesie do wspólnego biznesu, przez kogo i jak nowe przedsiębiorstwo będzie zarządzane, jak będzie dzielony zysk itd.). Na jednym spotkaniu z pewnością się nie skończy. Nim podpiszą umowę, będą rozmawiać bezpośrednio i przez swoich przedstawicieli, może nawet pokłócą się i na jakiś czas przerwą rozmowy. Pewnie osiągną porozumienie, bo wyraźnie są zainteresowani tym przedsięwzięciem. Muszą jednak „grać”

– 0 własne interesy. Wiele ich łączy, ale także wiele dzieli. Żaden z partnerów nie może czuć się wykorzystany, zyskiwać lub tracić dużo więcej niż drugi. Musi tu zaistnieć pewna równowaga, wzajemne poszanowanie interesów.