Każdy brak oznacza stratę finansową dla osób pracujących w systemie akordu zespołowego. Nic zatem dziwnego, że nie toleruje się tutaj ani błędów, ani opóźnień w pracy. Ktoś, kto „psuje” lub nie nadąża za innymi, jest „wąskim gardłem”, negatywnie wpływającym na ostateczne wyniki grupy i indywidualne zarobki. Ale nie oznacza to, że płace są jednakowe. Zależą one przede wszystkim od „wyceny” wykonywanych operacji. (Pomijamy tu złożone kwestie tzw. widełek płac i indywidualnych kategorii zaszeregowań.) W rezultacie za tę samą ilość operacji różne pracownice otrzymują różne wynagrodzenie. Jest to największe zmartwienie każdego mistrza i główne źródło konfliktów w zespole. Operacje muszą być bowiem przypisane poszczególnym stanowiskom pracy, konkretnym tudziom. Mistrz nie ma prawa zmienić tej wyceny. Powstaje ona w dziale przygotowania produkcji i uwzględnia takie kryteria, jak stopień trudności i złożoności operacji.

Operacje przydzielane są wyspecjalizowanym pracownicom o odpowiednich kwalifikacjach najtrudniejsze i jednocześnie najdroższe – najlepszym. Nie rozwiązuje to jednak wszystkich problemów. Pozostaje zawsze kilkadziesiąt takich operacji, które trudno jest rozdzielić posługując się wyłącznie kryteriami obiektywnymi. Dlatego ilekroć zmieniany jest szyty przez zespół wzór płaszcza (co kilka dni lub co kilka tygodni, zależnie od długości serii), tylekroć mistrz ma swój „sądny dzień”.

Produkty z atestem jakości przekazywane są do magazynu wyrobów gotowych, tracimy je z oczu. „Na produkcji” nie dowiemy się, co działo się, zanim wykroje dotarły na taśmę, ani też co stanie się z nimi po jej opuszczeniu. Trzeba będzie do sprawy powrócić, ale w tym momencie ustaje warkot maszyn, pracownice wstają od swoich stanowisk i wychodzą z sali. Jest pora przerwy śniadaniowej.